Millenials, entendiendo las diferencias

Siempre se ha hablado de la diversidad, de lo beneficiosa que resulta para las organizaciones y de la importancia de gestionarla sacando provecho de las diferencias. Nada se puede objetar al discurso oficial en dicha materia, plagado de tópicos y buenas intenciones. Lo diferente nos complementa, pensar diferente enriquece nuestro pensamiento, la innovación requiere de mentes diferentes que piensan de forma diferente, etc etc. ¿quién podría manifestarse explícitamente en contra de tales planteamientos?

En el libro de Barbara Hateley "Un pavo real en el país de los pingüinos" se ilustra de manera muy gráfica y clara cómo, a menudo, nos sentimos atraídos por lo diferente, deslumbrados por otras formas de ver y actuar diferentes a las nuestras y exitosas y anhelosos de incorporar esas diferencias a nuestra organización. Sin embargo, una vez hemos atraído -y pagado- ese talento diferencial a nuestra organización, las cosas empiezan a verse, ahora sí!, .. diferentes. Porque no podemos olvidar que es un rasgo del comportamiento humano sentirnos identificados con quienes son y actúan como nosotros, a nuestra manera. Si somos analíticos, nos sentimos cómodos con las personas metódicas, estructuradas y que se piensan bien las cosas antes de decirlas. Si somos directos y francos en la comunicación, nos gustan las personas que también lo son, que nos dicen las cosas a la cara sin tapujos, de manera directa. En el fondo, aunque nos cueste reconocerlo, nos gusta como somos y nos gusta nuestra "manera de hacer las cosas" y empatizamos rápidamente con quienes comparten los mismos planteamientos y enfoques.

Entonces, ¿dónde está la causa de la incongruencia? ¿por qué en el discurso decimos que es bueno incorporar al equipo gente diferente a nosotros pero luego, cuando no se comportan a nuestra manera, nos quejamos? Pretendemos cambiar las cosas sin cambiar nosotros; pretendemos que traigan y aporten lo diferente pero no aceptamos la incomodidad que ello supone.

Tenemos multitud de ejemplos: jefes que insisten a RRHH a entrevistar a candidatos para sus equipos y acaban, inconscientemente, buscando personas cortadas por el mismo patrón que ellos. La "cultura" se autorenueva de esta forma dando por bueno un modo establecido de hacer las cosas y achacando a problemas de adaptación las posibles salidas del equipo de quienes no quisieron renunciar a ser ellos mismos, diferentes de la "norma" del equipo.

Sin embargo, hay algo que no se puede cambiar: el inexorable paso del tiempo y, con él, la llegada de generaciones de nuevos profesionales que han crecido y sido educados en un entorno de valores y reglas de comportamiento radicalmente diferentes a las nuestras; los denominados Millenials. El conflicto era y es inevitable y dramático por cuanto podemos echarlos de nuestras organizaciones o podemos tratar de abducirlos en nuestra cultura (son muy jóvenes y aún tienen mucho que aprender (sic)). Es inútil; dentro de apenas 10 -15 años dirigiran la mayoría de nuestras empresas y condicionarán su estrategia, su aproximación al mercado y el modo de hacer dinero y aportar valor a los accionistas (quienes, dicho sea de paso, también irán envejeciendo).

Si esta nueva generación conformará la sociedad en apenas unos años y tendrá sus propios hábitos de consumo y sus propias reglas sobre la ética en las empresas, ¿cómo podemos aspirar a que no estén presentes con sus valores diferentes en nuestras empresas? ¿Cómo entenderles si no es desde dentro? De nada sirven las etiquetas que les hemos colgado. Como les describía la revista Time en su portada "The ME ME ME generation: son ambiciosos, narcisistas, impacientes y malcriados y, sin embargo, nos salvarán"

Es una nueva generación con profundas diferencias en su interpretación de la relación empleado-empleador:

  1. Los Millenials acceden a un mercado laboral en el que la mentalidad es "mi trabajo es temporal", porque el empleo para siempre se acabó.
  2. Han visto en su entorno más cercano que la lealtad corporativa no necesariamente trae recompensas ni seguridad a largo plazo
  3. Aspiran a adquirir de forma continua nuevas capacidades y habilidades que respondan a las exigencias de un mercado de trabajo revolucionado y cambiante
  4. Mantienen una presencia en redes sociales que afecta inevitablemente a la forma en la que buscan trabajo, al tipo de empleo que pretenden y a cómo quieren desarrollarse dentro de la organización.
  5. Hay claras diferencias en lo ellos creen que el propósito de la empresa debe ser y lo que perciben que sea actualmente

De manera que... Houston, tenemos un problema!!! y, sin embargo, a menudo olvidamos lo que nos aportan de diferente:

  • Son colaborativos, sin miedo a las tecnologías y maestros de la comunicación digital
  • Su modo de pensar es social y en red, algo básico en una sociedad interconectada
  • Son críticos y con poca credibilidad en las organizaciones e instituciones; prefieren los hechos no las palabras y les  mueven sus valores
  • Quieren información transparente, disponible al instante
  • Les gusta los retos y resolver problemas, sobre todo los que requieren soluciones creativas.
  • Quieren saber si han hecho un buen trabajo en cada momento
  • Se preocupan más por su desarrollo personal y el equilibrio entre la vida laboral que del éxito, el dinero y el estatus.
  • Son la generación de la crisis, esperan jubilarse más tarde que sus predecesores.
  •  Creen que las organizaciones tienen un significado e influencia en la sociedad actual.

Por tanto, no se trata de convencerles de que nuestros viejos hábitos -incluido el famoso trabaja duro y llegarás lejos- son todavía válidos ni de decirles que han vivido en una burbuja pero que la empresa - la meritocracia, la jerarquía, etc.- es la vida real. No nos van a creer y tienen razones y derecho para hacerlo. Una vez más se trata de pensar diferente, de aceptar la incomodidad de lo que cuestiona nuestros esquemas y a la vez poner en valor sus fortalezas en beneficio de nuestras organizaciones. Es un tsunami ante el que podemos ser arrastrados o decidir cabalgar la ola. Como en tantas ocasiones es una cuestión de actitud y de adaptación al cambio. ¿estamos preparados para cambiar nuestra mentalidad? ¿Queremos hacerlo? ¿le vemos realmente las ventajas de conseguirlo?

Los millenials no son el último reto para el liderazgo; vienen más. La combinación de estas nuevas generaciones en estructuras cluster y matriciales donde las diferencias culturales se añaden a las generacionales está ya presente en muchas de nuestras grandes organizaciones. la cuestión por tanto no es cómo controlar el impacto de estos cambios en las organizaciones sino cómo desarrollar líderes que lideren el cambio, haciéndolo suyo y ..cabalgando la ola.

Para más información, contacta con Paloma Sánchez